Muitas vezes, quando interagimos com parceiros de empresas de tecnologia, notamos que estes dois conceitos são frequentemente misturados: o papel de parceiro/fundador com o papel funcional que cada parceiro cumpre dentro da empresa (por exemplo, CEO, CTO, COO, etc.).
Embora o papel de parceiro seja permanente, o papel funcional não tem que ser. Ou seja, a fórmula que deu origem à empresa (por exemplo, Marcos é o CEO, Maria é a CTO e Pedro é o COO) não deve ser vista como "imóvel" e devemos ter em mente dois aspectos importantes:
- Se alguém tem o luxo de escolher seu papel dentro da empresa, são seus sócios! Portanto, é saudável estar aberto para mudar seu papel à medida que tanto a empresa quanto os sócios amadurecem.
- Os papéis funcionais não podem ser preenchidos por pessoas que não estão preparadas para isso, nem com (muito) desejo de desempenhar esses papéis. E muitas vezes os sócios tiveram que desempenhar esses papéis porque eram os únicos na empresa, mas essa "razão histórica ou força maior" nada tem a ver com a capacidade e o desejo que os sócios têm de cumpri-los.
Devemos procurar constantemente profissionalizar os papéis funcionais da empresa, e se os sócios não são os mais adequados para desempenhá-los, então eles não devem fazer isso! Esta afirmação parece lógica e natural, pois acaba apelando para o velho argumento de "procurar as melhores pessoas para preencher os cargos".
Entretanto, em nossa experiência, muitas vezes os fundadores não consideram sequer afastar-se de seus papéis funcionais, seja porque isso não lhes ocorre (quando as coisas "sempre foram assim" é difícil pensar fora da caixa), ou porque "os papéis de liderança são muito importantes para serem preenchidos por um funcionário" (ou alguma variação desse argumento, o que, se o questionamos, é difícil de defender). Mas a delegação de responsabilidades funcionais tem o benefício adicional de liberar tempo valioso do parceiro que costumava ser gasto em questões operacionais/táticas e agora está mais disponível para questões estratégicas.
Outro "sintoma" desta confusão entre papéis são as discussões que acontecem entre os parceiros. Vimos que muitos mal-entendidos entre parceiros são desarticulados simplesmente levando em conta com qual dos dois "chapéus" eles estão falando: se o CEO levanta um problema, não é a mesma coisa para a outra pessoa responder como CTO que responder como parceiro, e é importante saber de que lugar um problema é levantado e de que lugar é respondido.
Por outro lado, vimos também que esta confusão leva a querer que todos os parceiros participem de todas as decisões, o que talvez fosse possível (e desejável) nos estágios iniciais da empresa, mas depois de um certo tamanho, isto termina em discussões e microgestão sem fim, desperdiçando tempo valioso que poderia ser dedicado a questões mais importantes.
Vimos que a criação de uma área de Diretoria ajuda a diferenciar ambas as funções, pois a Diretoria será formada por membros independentemente das funções funcionais que eles tenham (ou não), portanto, é uma área que naturalmente promove o uso do chapéu de membro/fundador e o distingue dos funcionais.
Claramente há a necessidade de outras áreas além da Diretoria para lidar com questões mais operacionais (por exemplo, reuniões entre comerciais e operações, reuniões de coordenação, etc.), que promovem o uso de chapéus funcionais, mas com o conhecimento de que eles devem cumprir com as diretrizes estabelecidas na Diretoria. Vimos em primeira mão como a criação dessas áreas realmente ajuda a diferenciar papéis, diminuir o atrito nas discussões e aumentar a maturidade das empresas.
Portanto, encorajamos os membros a questionar seus atuais papéis funcionais, refletir sobre se não há uma maneira melhor de atribuí-los e considerar a formação de um Conselho formal, caso ainda não o tenham feito.
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